برق چگونه هلدینگ را گرفت ؟
هلدینگ خلیج فارس با گردش مالی بیش از ۱۳ میلیارد دلار، صرفاً یک بنگاه اقتصادی بزرگ نیست؛ این مجموعه بخشی از ستون فقرات تولید، صادرات و ارزآوری کشور به شمار میرود. به همین دلیل، هر تصمیم مدیریتی در این هلدینگ میتواند فراتر از یک شرکت، بر زنجیرهای از صنایع، اشتغال و حتی بازار داخلی اثر بگذارد. با این حال، اتفاقات ماههای اخیر نشان داد که در مدیریت چنین مجموعهای، گاهی حاشیهها بر مأموریت اصلی، یعنی حفظ تولید و تضمین زیرساختهای حیاتی، غلبه میکند. در جریان جنگ، حمله به واحدهای یوتیلیتی فجر و جم، بیش از ۳۸۰۰ مگاوات ظرفیت تولید برق را از مدار خارج کرد؛ ظرفیتی که بخش مهمی از نیاز مجتمعهای پتروشیمی را تأمین میکرد و در شرایط عادی حتی امکان کمک به شبکه سراسری را داشت. این حادثه، یک هشدار روشن بود: بازسازی زیرساختها زمانبر است و تا بازگشت شرایط به وضعیت عادی، باید برای تأمین برق جایگزین، تصمیمی فوری و عملیاتی اتخاذ شود. در همین مقطع، نهادهای حاکمیتی نسبت به ضرورت برنامهریزی برای تأمین برق و استفاده از ظرفیتهای موجود در بورس انرژی هشدار دادند. حتی با همکاری توانیر، امکان آن وجود داشت که مجتمعهای پتروشیمی تحت مدیریت هلدینگ، درخواست خرید برق خود را بهموقع در سامانه مربوط ثبت کنند و بر اساس برآوردها، تا سقف ۲۰۰۰ مگاوات برق روزانه از شبکه سراسری خریداری شود. اما این فرصت، آنگونه که باید مورد استفاده قرار نگرفت. استدلالهایی مانند هزینه بالای برق بورسی، در عمل نتوانست پاسخگوی هزینههای بسیار سنگینتر توقف تولید، نوسان فرآیندهای صنعتی و از بین رفتن محصول باشد. در صنعت پتروشیمی، برق پایدار یک هزینه مصرفی ساده نیست؛ بخشی از امنیت تولید است. اکنون با گذشت ماهها از بحران اولیه و در شرایطی که بازسازی یوتیلیتیها همچنان در حال انجام است، پرسش اصلی متوجه مدیریت هلدینگ است: چرا یک مجموعه با چنین ابعاد مالی و اقتصادی، از سازوکارهای قانونی و در دسترس برای عبور موقت از بحران استفاده نکرد؟ مسئله فقط یک تصمیم اشتباه درباره خرید برق نیست. موضوع به کیفیت حکمرانی شرکتی، اولویتبندی مدیریتی و میزان تمرکز مجموعه بر مأموریت اصلی خود بازمیگردد. وقتی حاشیهها پررنگتر از تولید میشوند، هزینه آن را در نهایت کارخانه، کارگر، بازار و اقتصاد ملی پرداخت میکند.
